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2019 年 Salesforce Camp Success – 关于数字化转型

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Salesforce 于 9 月 26 日(星期四)在新加坡威斯汀酒店为其用户举办了第一次营地成功日。

似乎当天的主要议程之一是帮助我们从 Classic 用户过渡到 Lightning 用户。如果你还不熟悉,你可能会发现 Salesforce Classic 和 Lightning Experience 之间的良好对比。

我参加了一场剧院演讲,其中讨论了一个我特别感兴趣的话题——围绕 Salesforce 构建您的数字化转型战略。 Salesforce 咨询服务总监 Kim Galant 介绍了这一点。

我只是喜欢每张幻灯片都与我对数字化转型的深刻感受产生共鸣。我正要走“阿门!阿门!传道!”

所以这里是……

84% 的数字化转型如何失败

  • 抗拒变革的文化
  • 孤立的人和数据
  • 缺乏人才和技能
  • 无法执行
  • 组织惯性
  • 缺乏对齐
  • 歧义
  • 害怕失败和风险

成功的数字化转型需要什么

客户体验痴迷

您的客户将定义您的成功或失败。
将您的客户置于您决策的核心位置,让他们成为您的闪光点,您变革的北极星。

现代数字运营模式

业务和技术必须合作才能成功。
通过将业务和技术能力与有目的的、设计好的流程、结构、技术和文化相结合来提高业务敏捷性——所有这些都注定要缩短周期时间。

高绩效文化

文化吃早餐的策略,所以更好地工作你的文化。
通过控制风险承担、快速决策、问责制、CX 痴迷和协作的文化引领,从内部进行创新。

解决客户体验挑战

以下是 Salesforce 开拓者正在解决的一些客户体验挑战:

  • 以技术为导向的商业案例导致最终用户体验不佳并错失增长机会
  • 一个“最了解”的眼花缭乱的“技术”部门,与业务和客户战略脱节,并使实施过于复杂
  • 将客户体验视为只是“发布”或拖累产品交付——而不是它的核心竞争差异化因素
  • 围绕旧权力结构设计的等级结构——遗留的核心企业职能
  • 内观、专注于内部的领导力和战略,错失通过“向外看”创造新客户体验的机会
  • “忙碌的工作”业务,与技术交付团队脱节,不承认技术是推动者。

旁注:有趣的是,Kim 使用了来自 组织发展 学习。人员-流程-技术三角形起源于 Harold Leavitt 1964 年的论文“工业中的应用组织变革”。最初的框架是人员-任务-结构-技术的菱形。一路上,人们把“任务”和“结构”结合起来,形成了人-过程-技术的三角形,也就是PPT。这对我个人来说尤其值得注意和令人兴奋,因为组织发展是我 10 年前一直在探索的领域。在新加坡的背景下,OD 的专业知识通常仅限于 HRD 专业人员,并且大部分 OD 工作将围绕辅导、咨询和培训活动展开。我一直对 OD 中的事情感到很不舒服。今天,我问自己——组织发展和数字化转型会是同一个子宫的双胞胎吗?或者他们真的是一个?值得深思的另一篇文章。

PPT 框架用于发现每个方面要完成的工作有多少是人员工作,有多少是流程工作,有多少是技术工作。

我们可以采用的一些具有不同努力与业务影响的客户体验策略:

  • 了解你的角色——员工、客户、合作伙伴、运营(低努力、低影响)—— 人们工作
  • 与您的客户交谈并分析您的数据(低努力、低影响)– 人们工作
  • 利用您的合作伙伴开始革命(低努力;中等影响)– 人们工作
  • 使用框架——照明设计系统(LDS)是你的朋友(适度努力,适度影响)—— 技术工作
  • 教育和支持团队了解客户体验背后的“原因”(适度努力,适度影响)– 人们工作
  • 聘请具有 Salesforce 专业知识的 UX 专业人员(适度努力,适度影响)– 人们工作
  • 以小胜利赢得领导力——展示价值(适度努力,高影响力)—— 人们工作
  • 建立对客户体验的高级领导责任(低努力,高影响)- 人们工作
  • 围绕客户体验和价值(高努力、高影响)定义和定位您的吸收过程 – 流程工作
  • 围绕客户体验调整您的团队(高努力,高影响)– 人们工作
  • 领导者必须通过日常行动来领导(高努力,高影响)—— 人们工作

从上面的策略我们都可以看到,其中大部分都归类在“人事”下。

应对运营模式挑战:

  • 通过吸收/投资选择“咀嚼”了良好的商业战略
  • IT 设计的变革 vs 以客户体验为主导
  • Salesforce 在交付方面缺乏深厚的专业知识,导致技术债务、机会错失和敏捷性降低
  • 商业模式不是为敏捷而设计的——“我们正在按照合同进行建设”
  • 业务和 IT 之间的“他们和我们”态度——业务不在乎,IT 太贵/太慢
  • “即发即弃”的项目心态,上线后缺乏重点
  • 资本支出驱动的文化,创造大而长的周期时间,项目交付
  • 有目的地重新定义不再有效的运营模式

我们可以采用的一些具有不同努力与业务影响的运营模式策略:

  • 将 Salesforce 专业知识注入交付以加快吞吐量(低努力,中等影响)– 人们工作
  • 重新审视你的运营模式——有意识地设计(低努力,中等影响)—— 人们工作
  • 引入采用/“客户成功”能力(适度努力,适度影响)– 流程工作
  • 将价值指标纳入摄入量与项目交付指标(适度努力,适度影响)- 人们工作
  • 挑战治理——自动化、消除或接受风险(适度努力,高影响)—— 流程工作
  • 协同定位业务和技术(低努力,高影响)- 人们工作
  • 回答问题——我们如何每天部署? (适度努力,高影响)- 技术工作
  • 引入风险投资式的投资管理(HIGH EFFORT, HIGH IMPACT)—— 流程工作

同样,大多数策略都属于 PEOPLE WORK 类别。

来自该领域的高绩效文化战略:

  • 赋能和激励您的员工——赋予他们创新能力,然后捕捉(适度努力,适度影响)——流程工作
  • 定义你想要的行为、你的失败模型和到达那里的计划(适度的努力,适度的影响)——过程工作
  • 有目的地创建现代数字运营模式以实现工业化变革(高努力,中等影响)——流程工作
  • 超越培训思考——应用整体框架来改变(低努力,高影响)——流程工作
  • 精益决策框架并赋予员工权力(适度努力,高影响力)——流程工作
  • 领导力每天都在领导——“做我做的,做我说的”——员工工作
  • 重新审视措施——硬性 KPI 是否赋予您的员工权力? (高努力,高影响)——流程工作

在文化变革的例子中,大多数战略活动都属于过程工作的范畴。

Kim Galant 为我们完美地总结了这一切——

我们需要 将客户移至中心 并使用 Salesforce 作为互动系统,将文化转变为高性能,关注客户体验并重新调整整体运营模式,以实现成功的数字化转型。

但实际上,归根结底,当我们谈论数字化转型时,我们谈论的不是如何改进我们的技术,而是更多地谈论我们如何改变我们的人。如果组织的工作方式保持不变,无论我们开发多少技术,都不会成功实现数字化转型。因此,数字化转型的整个本质将与人有关,而与技术无关。

再次旁注:我们看到更多的专业人士在行业中宣扬这一点,但在 PEOPLE 方面所做的相关工作并不多。当我们在组织中实施 Salesforce 的使用时,我们必须非常小心,始终回到使用它的全部目的——帮助我们的员工为他们的客户服务。我们对 Salesforce 的使用是帮助还是阻碍?如果它目前受到阻碍,那么我们如何解决它以使其更加友好,同时又不能完全消除如此强大的数字工具,它可以为我们带来巨大的业务增长潜力。我们如何防止每年发布 3 个新版本可能发生的“新版本疲劳”?也许,领导 Salesforce 实施的人真的需要更多地思考如何对不同的用户进行合理的限制,这样他们就不会发现频繁的更改/升级对他们来说太累了。

Salesforce 实施绝对是数字化转型的一个很好的方向。今后我将在 Salesforce 上写更多的博客,所以请保持发布。

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